marian banaś
W ocenie Najwyższej Izby Kontroli PGZ SA nieskutecznie zarządzała Grupą Kapitałową, co utrwalało niezdolność kolejnych zarządów Grupy do wdrożenia strategii działania. Jej brak destrukcyjnie wpływał na tworzenie własnych strategii przez spółki zależne.
Prezes NIK, Marian Banaś

Najwyższa Izba Kontroli opublikowała informację z kontroli, która objęła okres od 2018 do czerwca 2021 r. Z analiz kontrolerów wynika, że PGZ SA nieskutecznie zarządzała Grupą Kapitałową, przez co kolejne zarządy Grupy były niezdolne do wdrożenia strategii działania, a „jej brak destrukcyjnie wpływał na tworzenie własnych strategii przez spółki zależne”.

 

Niewykorzystane możliwości – wyniki kontroli

Brak jednolitej strategii działania (przez 6 lat od zakończenia w 2015 r. konsolidacji przemysłu obronnego, tj. do lipca 2021 r.), nagminne, wieloletnie niekiedy opóźnienia w realizacji projektów modernizacyjnych i prac badawczych, niedotrzymywanie terminów dostaw uzbrojenia dla Sił Zbrojnych RP, a tym samym płacenie wielomilionowych kar umownych wpłynęły na brak pełnego i terminowego zaspokajania bieżących potrzeb wojska przez Grupę Kapitałową Polska Grupa Zbrojeniowa (PGZ). W ocenie Najwyższej Izby Kontroli PGZ SA nieskutecznie zarządzała Grupą Kapitałową, co utrwalało niezdolność kolejnych zarządów Grupy do wdrożenia strategii działania. Jej brak destrukcyjnie wpływał na tworzenie własnych strategii przez spółki zależne.

nik pzd firmy zbrojeniowe 001
KTO Rosomak

Polska Grupa Zbrojeniowa SA powstała w wyniku konsolidacji spółek przemysłu obronnego przeprowadzonej w latach 2013-2015. Według stanu na dzień 1 marca 2021 r. w skład GK PGZ wchodziły 42 spółki zależne, w tym 24 spółki-córki i 18 spółek-wnuczek.  W 2018 r. NIK skontrolowała GK PGZ (informacja o wynikach kontroli P/18/017). Ustalono wtedy, że potencjał spółek nie gwarantował zaspokojenia bieżących potrzeb wojska i tych zapisanych w Planie Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych RP (PMT). Nadzór ze strony Ministerstwa Obrony Narodowej był niewłaściwie zorganizowany i brakowało konsekwencji w decyzjach podejmowanych przez resort. NIK zwraca uwagę, że nie podjęto części działań, które znalazły się we wnioskach z kontroli z czerwca 2019 r. Dotyczyły usunięcia ze struktur Grupy Kapitałowej PGZ spółek, które nie są związane z obronnością, a których działalność stanowiła i może stanowić w przyszłości obciążenie dla skonsolidowanego wyniku finansowego Grupy. Głównie chodzi o MS Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych SA, zarządzające funduszem inwestycyjnym MARS FIZ, którego certyfikaty posiada PGZ SA. Nie uproszczono też akcjonariatu PGZ SA, aczkolwiek NIK dostrzega obiektywne trudności wynikające z konieczności uwzględnienia interesów drobnych, pojedynczych udziałowców mniejszościowych.

Według oficjalnych danych Ministerstwa Spraw Zagranicznych w 2018 r. Polska wyeksportowała uzbrojenie i sprzęt wojskowy za 487,0 mln euro, a w 2019 r. za 391 mln euro. Eksport w 2020 r. wyniósł natomiast 392,5 mln euro. Jednak patrząc na listę światowych firm zbrojeniowych PGZ SA nie należy do liderów.  Według danych Sztokholmskiego Instytutu Badań nad Pokojem (SIPRI) z 2018 r. PGZ SA znajdowała się na 74 miejscu na 100 klasyfikowanych. Amerykański portal Defensesnews nie zauważył Grupy w rankingach 100 największych światowych producentów broni w 2019 r. i w 2020 r.  Według symulacji przeprowadzonej przez ekspertów Krajowej Izby Producentów Na Rzecz Obronności Kraju (opartej na danych Defensenews) PGZ SA w rankingu największych firm zbrojeniowych powinna w 2019 r. zająć 70 miejsce (oznaczenie literą „e”).

nik pzd 1 firmy zbrojeniowenik pzd 1 a firmy zbrojeniowe

NIK skontrolowała Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Aktywów Państwowych, Polską Grupę Zbrojeniową SA i 11 spółek zależnych PGZ SA, wchodzących w skład Grupy Kapitałowej PGZ. Badaniem objęto okres od 1 stycznia 2018 r. do 30 czerwca 2021 r.

Strategia 2019-2023

W ocenie NIK strategia ta była dokumentem niskiej jakości.  Została przyjęta przez Zarząd PGZ SA w styczniu 2020 r. Jednocześnie przyjęto jej Plan wdrożenia i inne dokumenty towarzyszące. Jednak żaden z nich nie został przekazany spółkom Grupy do wykorzystania. Po upływie zaledwie pięciu miesięcy Zarząd skonstatował konieczność jej aktualizacji, a następnie zdecydował o napisaniu nowego dokumentu W kwietniu 2021 r. nowy Zarząd uchylił tę decyzję i powrócił do koncepcji aktualizacji Strategii 2019-2023. Według Ministerstwa Aktywów Państwowych Aktualizacja uzyskała pozytywne opinię Ministra. W dokumentach eksponowane były cele i zadania związane z uczestnictwem spółek Grupy w realizacji Planu Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych na lata 2017-2026 (PMT). Zdaniem NIK warunkiem koniecznym realizacji tych celów jest dokładne określenie i znajomość przyszłego popytu ze strony głównego odbiorcy produktów Grupy, czyli MON. Tymczasem PMT, określający zasadniczą część przyszłego popytu, jest niejawnym dokumentem sztabu Generalnego WP, a przez to nieznanym spółkom Grupy. Zarządy skontrolowanych przez NIK podmiotów nie potrafiły np. zidentyfikować w ramach jakiego programu PMT udzielone zostało konkretne zamówienie.

Grupa Kapitałowa nie wdrożyła też przygotowanej strategii informatyzacji na lata 2018-2021. Zawierała ona m.in. plan komunikacji i potrzeb kadrowych. NIK zwraca uwagę, iż wdrażane przez PGZ SA zadania ograniczają się do zastosowań informatyki w organizacji i zarządzaniu korporacją, nie obejmują natomiast rozwoju portfolio produktów GK PGZ, co mogłoby podnieść poziom technologiczny oraz zwiększyć wartość sprzedaży. Przyczyny tego stanu rzeczy miały charakter systemowy, wynikający z wad samego dokumentu Strategii. Szczegóły Zarząd objął tajemnicą przedsiębiorstwa.

W poprzedniej kontroli z 2018 r. NIK zwracała uwagę na częste zmiany koncepcji, w konsekwencji rezygnację z opracowania tzw. strategii cząstkowych lub niewdrożenie albo porzucenie projektów dokumentów nawet na końcowym etapie ich powstawania. Problem ten wciąż istnieje, aczkolwiek w mniejszej skali – przykładem jest koncepcja organizacji sprzedaży eksportowej. Na początku 2020 r. w Grupie wprowadzono pełną centralizację eksportu, co było krytykowane przez związki zawodowe. Już po dwóch miesiącach rozpoczęto prace nad nowym, częściowo zdecentralizowanym modelem organizacji eksportu. Do lipca 2021 r. prace te nie zostały zakończone. Wciąż jednak pozostaje niedookreślona rola spółki CENZIN, która specjalizuje się w zagranicznym handlu bronią. Jej pozycja została wzmocniona przez połączenie ze spółką Cenrex. Fuzja miała poprawić ofertę CENZIN. Stało się inaczej. Niektóre działy CENZIN, zajmujące się eksportem, nie szukały nowych rynków zbytu, a jedynie podtrzymywały współpracę na rynkach już istniejących.

Roszady kadrowe

W GK PGZ utrzymywało się zjawisko relatywnie częstych zmian prezesów zarządów spółek zależnych. W odróżnieniu od stanu stwierdzonego przez NIK w kontroli z 2018 r. zmiany te były przeprowadzane w krótkich okresach między ustąpieniem poprzednich, często wieloletnich prezesów, a powołaniem nowych. W okresie objętym kontrolą stanowiska prezesów zajmowało:

  • pięciu prezesów zarządu (lub pełniących obowiązki) w jednej spółce,
  • czterech prezesów w dwóch spółkach,
  • trzech prezesów zarządu w trzech spółkach,
  • dwóch prezesów zarządu w dwóch spółkach,
  • jeden prezes zarządu w trzech spółkach.

W skali całej Grupy w 11 spośród 23 spółek-córek PGZ SA doszło do przeciętnie dwukrotnej zmiany na stanowisku Prezesa Zarządu albo z powodu odwołania przez Radę nadzorczą (na ogół bez uzasadnienia) albo z powodu upływu kadencji lub rezygnacji.  W jednym przypadku NIK wykazała pochopność decyzji kadrowych. Po czterech latach pracy odwołano prezesa jednej ze spółek. Potem były zatrudniane kolejno dwie osoby, by na koniec powrócił wieloletni prezes. Stwierdzono też zajmowanie przez te same osoby stanowisk prezesów zarządów w różnych spółkach Grupy (często dużych, znaczących na rynku). Spośród 56 osób na takich stanowiskach, trzy były jednocześnie prezesami dwóch różnych spółek z dodatkowym wynagrodzeniem.

Ład korporacyjny był konsekwentnie umacniany. Spółki Grupy zobowiązane były do przestrzegania 26 standardów organizacyjnych. Obejmowały one m.in. innowacyjność, bezpieczeństwo, handel międzynarodowy, zarządzanie eksportem, zakupami. Spółki w sposób zdyscyplinowany dostosowywały się do tych standardów i nie korzystały z uprawnień do ich modyfikacji.

NIK zwraca uwagę na nierównoprawność umów prowizyjnych. Stanowiły one fundament systemu finansowania spółki-matki, czyli PGZ SA. Zgodnie z nimi spółki płaciły centrali za tzw. usługi pośrednictwa (np. pozyskiwanie kontraktów, udostępnianie znaków towarowych) i usługi wsparcia (np. w sferze administracji, bezpieczeństwa, doradztwa strategicznego).  Jednak PGZ SA nie musiała przekazywać spółkom dowodów dostatecznie potwierdzających wykonanie usług, za które spółki płaciły. Za to miała zagwarantowane prawo do kontroli przekazywanych informacji przez spółki. Mogło to prowadzić do ponoszenia niegospodarnych wydatków.

nik pzd 2 wplywy pzgnik pzd 2 a wplywy pzg

Brak możliwości weryfikacji czynności wykonywanych przez PZG SA w ramach umowy prowizyjnej spowodował, że część spółek obawiała się konsekwencji podatkowych takich umów i nie korzystała z odliczeń podatku VAT. Pogarszało to ich wyniki finansowe.

Produkcja i sprzedaż wyrobów

W latach 2018-2020 wydatki Sił Zbrojnych na uzbrojenie i wyposażenie wyniosły 40,16 mld zł, w tym 12,5 mld wydano na zakupy w GK PZG. W Strategii 2019-2023 zapisano, że wartość zakupów w Grupie ma wynieść 6,5 mld zł. W ocenie NIK niskie jest prawdopodobieństwo osiągnięcia takiego wyniku w 2022 r. Głównym problemem jest niska innowacyjność spółek.  Prawdą jest, że w Grupie podejmowano próby biznesowego zaangażowania się w sektory nowoczesnych technologii (cztery przedsięwzięcia). Były to jednak próby nieudane.  Nie można podać konkretnych kwot jakie przeznaczono na innowacje, bowiem PGZ SA zastrzegła te informacje jako tajemnicę przedsiębiorstwa. Z tego samego powodu nie znane są efekty ekonomiczne sprzedaży nowych lub ulepszonych wyrobów. Wiadomo jedynie, że sprzedaż na eksport wyniosła 3% wszystkich nakładów. Wskazuje to, iż prace badawczo-rozwojowe (B+R), prowadzone głównie na rzecz Sił Zbrojnych RP nie generowały w znaczącej skali nowych możliwości eksportowych.  Jednym z powodów była przewlekłość tych prac (nawet 10 lat i dłużej). Według MON na liście 36 prac B+R (w tym pięciu międzynarodowych) realizowanych przez spółki Grupy, aż 23 projekty były opóźnione. Międzynarodowe zostały ukończone terminowo. Przyczyny tego stanu rzeczy leżały po stronie zamawiającego jak i wykonawcy, np. zmiany w projekcie w trakcie realizacji albo niedoszacowanie niezbędnego czasu na wykonanie zamówienia. Obiektywną przyczyną były zakłócenia wywołane pandemią. Niezdolność do terminowego kończenia prac, według NIK, stwarza poważne ryzyko, że nawet finalne efekty tych prac (nawet jeśli zakładano, że będą nowoczesne w skali międzynarodowej) nie będą konkurencyjne wobec szybkiego postępu technologicznego na świecie. W tym kontekście założony w Strategii 2019-2023 eksport w 2022 r. na poziomie 2,3 mld zł jest nierealny. Dla porównania w latach 2018-2020 wyniósł 2,1 mld zł. Już po zakończeniu kontroli, w lipcu 2021 r. Zarząd PGZ SA poinformował, że prognoza eksportowa ma zostać zaktualizowana.

nik pzd 3 kierunki eksportunik pzd 3 a kierunki eksportu

Na koniec 2020 r. spośród 13 kontraktów eksportowych o najwyższej wartości jednostkowej dwa zostały zrealizowane w całości. Żaden nie został zaniechany. Cztery kontrakty z tej grupy zostały zawarte z odbiorcami ze Stanów Zjednoczonych, trzy z Algierią, a pięć pozostałych z Bułgarią, Zjednoczonymi Emiratami Arabskimi, Wietnamem, Ukrainą i Singapurem.

Przyczyn braku lub niezadowalającego poziomu eksportu zarządy kontrolowanych spółek upatrują w konieczności realizacji zamówień na potrzeby polskiego wojska, co ograniczało sprzedaż na innych rynkach, mimo potencjału eksportowego. W ocenie NIK, bez zmiany podejścia spółek, zawężającego działalność innowacyjną i produkcyjną głównie do potrzeb Sił Zbrojnych oraz bez dywersyfikacji kierunków zbytu ograniczone będą możliwości istotnego zwiększenia eksportu ze spółek Grupy.

Przeciętne zatrudnienie w spółkach GK PGZ (w przeliczeniu na pełnozatrudnionych) wzrosło z 16,6 tys. osób w 2018 r. do 17,4 tys. osób w 2020 r. W PGZ SA zatrudnienie spadło z 280 osób w 2018 r. do 252 osób w 2019 r. i utrzymało się na tym poziomie w 2020 r. Przeciętne wynagrodzenie w spółkach Grupy (bez PGZ SA) zwiększyło się w tym okresie z 5 316 zł do 5 993 zł, a w PGZ SA spadło z 13 148 zł do 12 511 zł.

W okresie objętym kontrolą wzrost przeciętnego wynagrodzenia w GK PGZ (bez spółki-matki) wyprzedzał dynamikę produktywności jednego miejsca pracy (przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi przeciętne zatrudnienie). Prawidłowe relacje wynagrodzeń i produktywności powinny kształtować się odwrotnie.

Nadzór właścicielski

Nadzór nad GK PGZ pełnił najpierw Minister Obrony Narodowej (do grudnia 2019 r.) a później Minister Aktywów Państwowych.  Minister obrony nie w pełni zrealizował wnioski zawarte w kontroli NIK z 2018 r. Dotyczyły one dalszego funkcjonowania spółek w Grupie nierealizujących zadań związanych z obronnością i rozstrzygnięcia kwestii konsolidacji Polskiego Holdingu Obronnego
sp. z o.o. z PGZ SA. W grudniu 2019 r. Minister poinformował NIK m.in. o zainicjowanych działaniach konsolidacyjnych i dezinwestycyjnych, w tym eliminujących niektóre spółki niezaliczane do sektora obronnego. Głównie chodzi o spółkę MS Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych SA, której sprawa jest nieuregulowana.

Minister Aktywów Państwowych, który przejął nadzór właścicielski nad Grupą, w ocenie NIK, nie ma możliwości bezpośredniego wpływu na rozwiązanie kwestii dalszego funkcjonowania MS TFI SA w strukturach GK PGZ. Minister ma jednak i powinien wykorzystać możliwość zobowiązania Zarządu PGZ SA, poprzez Radę Nadzorczą w drodze wyznaczenia celu zarządczego, do zaproponowania i przeprowadzenia stosownego projektu restrukturyzacyjnego dotyczącego MS TFI, który doprowadziłby do poprawy istniejącego, niekorzystnego stanu rzeczy.

Wnioski

Do Ministra Aktywów Państwowych o:

  • podjęcie działań zmierzających do wyznaczenia Zarządowi PGZ SA celów zarządczych dotyczących eliminacji z GK PZG spółki MS TFI SA, wdrożenia w Grupie zaktualizowanej Strategii Grupy Kapitałowej PGZ oraz nowego, zdecentralizowanego modelu handlu zagranicznego w grupie;
  • skonsolidowanie podmiotów sektora obronnego przez podwyższenie kapitału zakładowego PGZ SA mniejszościowymi pakietami akcji spółek zależnych należącymi do Skarbu Państwa.

Do Ministra Obrony Narodowej o udostępnianie PGZ SA w dopuszczalnym zakresie, informacji o długookresowych zamiarach modernizacyjnych Sił Zbrojnych RP.

Do Zarządu PGZ SA o:

  • opracowanie i wdrożenie w GK PGZ SA zaktualizowanej Strategii Grupy oraz nowego modelu handlu zagranicznego;
  • rozstrzygnięcie kwestii podatkowych związanych z umowami prowizyjnymi;
  • podjęcie działań mających na celu podniesienie efektywności realizowanych projektów badawczo-rozwojowych.

ŹRÓDŁOZiemia Międzyrzecka